Skype
+7 (967) 203 82 83
Написать письмоДомой

Практикумы:

Практикум Делового Администрирования
Управление персоналом. Стратегический HR
Бизнес-школа переговоров Коммерсант
Коучинг Школа управления проектами
ВОПРОС ОН-ЛАЙН
СТАТЬИ О БИЗНЕСЕ
АНКЕТИРОВАНИЕ
ТЕСТЫ ON-LINE
ФОТОГАЛЕРЕЯ
ОТЗЫВЫ
РАСПИСАНИЕ ТРЕНИНГОВ
ФОРУМ
Статьи и аналитика


Игровое делегирование: как сплотить команду, меняя роли? Газета Бизнес.

 

Правильно организованное рабочее пространство не может окончательно решить вопрос микроклимата в офисе. Если сотрудник X не может выносить даже вида сотрудника Y, рано или поздно это даст о себе знать: если Х и не плеснет в лицо Y растворимым кофе, то участок совместной работы завалит.

Именно поэтому в некоторых компаниях, например бельгийских Center Parcs, Leon de Bruxelles и Accor Services, руководство предложило сотрудникам поменяться ненадолго задачами, функциями и даже привычками. И не на несколько часов,а на два месяца. Транснациональная корпорация Saatchi & Switch и вовсе запустила программу обмена сотрудниками из разных стран: лондонец отправляется в Бангкок, а навстречу ему летит в самолете таец.

Восток и Запад

"Корни данного метода лежат в психологической школе психодрамы, его автором является известный психолог Якоб Морено, в свое время ставший главным психологом ВС США, - говорит Дмитрий Димитриев, тренер-консультант и президент ГК МИМ. - Но, как ни странно, наиболее широко этот метод применяется в Японии в системах управления качеством, для того чтобы участники бизнес-процесса могли лучше адаптироваться друг к другу".

Японцам адаптироваться и в самом деле нетрудно, вся новейшая история их страны об этом красноречиво свидетельствует: народ самобытной культуры, фактически иная цивилизация, японцы быстро научились "делать ракеты и перекрывать Енисей".

Жителям нашей страны куда сложнее. Запад некоммуникабельный, Запад волк-одиночка, Запад другой. Эти догмы крепко сидят в сознании нашего человека. Убрать их можно лишь со временем, к тому же число транснациональных корпораций, представленных в России, пока еще не слишком велико. Еще меньше в России кадров, отвечающих международным стандартам.

Но, поскольку надо с чего-то начинать, то лучше начать с повышения взаимной толерантности сотрудников одной корпорации. "В российских условиях осуществлялись попытки реализации тренингов повышения толерантности (его назвали кросс-тренинг), - говорит директор департамента по работе с клиентами КГ СЭТ Анна Уланова. - Разрабатывалась программа по обмену сотрудниками соседних подразделений на один день с тем, чтобы по возвращении каждый донес информацию "изнутри" о другом подразделении.
Однако эффективность была невысокой, поскольку не были в достаточной степени обеспечены внутренние и внешние условия: "к себе" пускали с недоверием, не до конца понимая смысл процедуры".

Pros and cons

Дмитрий Димитриев говорит, что применяет данные методики с 1996 года. "Мною была создана система специальных игровых упражнений, которые используются в тренингах по управлению качеством, менеджменту, корпоративному сплочению и в ассесмент-центрах. Это реверсивная игра с внутренними клиентами, реверсивный мозговой штурм и так далее".

По наблюдениям Дмитрия Димитриева, у системы есть очевидные плюсы и очевидные же минусы. К плюсам относится то, что подобные игровые практики наиболее эффективно воздействуют на коррекцию установок участников, позволяя преодолеть их сопротивление. К минусам - то, что на тренинге всегда существует опасность чрезмерного ухода в личностную сферу участников. А при избыточном применении такая практика может привести к повышенной ориентации на процесс в ущерб результатам.

Увы. Офис-менеджеру может очень понравиться быть главным бухгалтером. Сидеть за столом и просматривать платежные документы с астрономическими суммами. Отдавать распоряжения. Общаться с владельцем компании и с удовольствием видеть в его глазах оттенок подобострастия. Получается сплошной детский сад и никакой эффективности.

"Необходимо проводить подобные тренинги грамотно”,- заявляет Анна Уланова. Что это значит?

1.Обеспечивать внутренние и внешние условия
2.Дополнять тренингом коммуникаций между подразделениями
3.Правильно позиционировать тренинг в компании
4.Обеспечивть поддержку высшего руководства
5.Предоставлять профессиональное пред- и послетренинговое сопровождение

По словам Дмитрия Димитриева, "подобные тренинги - великолепный метод для расширения поведенческого репертуара персонала и руководителей, однако наиболее чувствительные сотрудники начинают больше ценить задачи своих коллег, чем свои собственные".

Выводы и последствия

Если подобное перерождение происходит с директором, внезапно вдруг проникшимся тяготами и лишениями трудовой жизни курьера, эксперимент можно считать удавшимся. Если наоборот, то вряд ли. Но смена имиджа не может быть односторонней, и поэтому повышение толерантности ежеминутно вступает в конфликт с иерархией. Если проводить игровые взаимозамены между сотрудниками, находящимися на одной ступени иерархической лестницы, то никакой толерантности не будет: единственным эффектом станет еще большая сплоченность низов в их растущей ненависти к верхам.

"Загвоздка возникает тогда, когда отсутствует необходимость и желание понимать другого и положение усугубляется сознательным преследованием личных интересов", - говорит Анна Уланова.

Получается, что наибольший эффект от тренингов по повышению толерантности возникает лишь тогда, когда в коллективе наличествуют какие-то явные конфликты, причем не затаенные, не подспудные, а вполне себе публичные. Вместо товарищеского суда, увещеваний корпоративных психологов и сбора средств на антидепрессанты - проводится тренинг.

Анна Уланова считает: "В условиях работы в одной организации в конфликтующих подразделениях наладить взаимопонимание можно только при соблюдении нескольких условий:

1.высшее руководство заинтересовано в налаживании коммуникаций между подразделениями;

2.результат совместных действий является критерием, по которому оценивают вклад каждого подразделения.

Если эти условия соблюдены, эффективно налаживать взаимопонимание можно с помощью тренинга по управлению коммуникациями между подразделениями (кстати, весьма востребованного у нас)".

Итак, в нашей стране методика ролевых тренингов проходит только первую апробацию. Конечно, нам далеко до японцев, и влезть в шкуру англичанина, француза или филиппинца русскому труднее всего. Но нет таких крепостей, которые не могли бы взять большевики. Показательный пример приводит Дмитрий Дмитриев: "За применение методики межнациональных ролевых подмен выступал Якоб Морено, причем советовал провести такую игру между Хрущевым и Кеннеди в целях предотвращения эскалации Карибского кризиса".



Карен Газарян, Бизнес

Ознакомиться с программами корпоративных тренингов

Ознакомиться с другими публикациями

Версия для печати


Оформить заявку

ПОДПИСАТЬСЯ
на рассылку:

Подписаться