Skype
+7 (967) 203 82 83
Написать письмоДомой

Практикумы:

Практикум Делового Администрирования
Управление персоналом. Стратегический HR
Бизнес-школа переговоров Коммерсант
Коучинг Школа управления проектами
ВОПРОС ОН-ЛАЙН
СТАТЬИ О БИЗНЕСЕ
АНКЕТИРОВАНИЕ
ТЕСТЫ ON-LINE
ФОТОГАЛЕРЕЯ
ОТЗЫВЫ
РАСПИСАНИЕ ТРЕНИНГОВ
ФОРУМ
Статьи и аналитика


История неисполнения одного распоряжения. Глава из книги Зифы Димитриевой "Руководство сотрудниками", Москва, Юркнига, 2004

История неисполнения одного распоряжения

 

В одном крупном московском издании вышла такая история. Корреспонденту было поручено выехать на интересующую газету пресс-конференцию и сразу по ее окончании связаться по телефону лично с начальником отдела информации и  передать срочно в номер новостное сообщение.  Дальше дело обстояло так.

Когда сотрудник позвонил в назначенный час в редакцию и, как и договаривались,  пригласил начальника отдела информации к телефону,  ему ответили, что тот отсутствует. Корреспондент удивился и потребовал найти его, сказал, что начальник лично обещал быть в редакции допоздна и принять звонок.

Начальника снова пошли искать. Когда сотрудник перезвонил, ему сказали:  «Начальник твой пьян, спит за своим рабочим столом, будить бессмысленно.». Корреспондент попросил растолкать пьяного шефа и спросить  у него, нужна ли информация срочно в номер или он может ехать с этого мероприятия сейчас домой, а с утра принесет  вместо пары строк проблемный материал? Когда начальника растолкали, тот пробурчал, что к телефону он не подойдет, что ему ничего не нужно, чтобы от него все отстали и дали поспать. Корреспонденту передали: «Он сказал, что ему ничего сегодня не нужно».

Сотрудник положил трубку. До поздней ночи он писал статью.  Утром приехал в редакцию с готовым материалом, но было поздно: это была одна из таких новостей, которая либо идет срочно в номер, либо устаревает и отправляется сразу в корзину. 

Корреспондента вызывает к себе самый главный босс – главный редактор, он же генеральный директор издательства.

В кабинете «главного», стоя с опущенной головой (здесь никогда в таких случаях не предлагали  сесть) перед пугающе огромным столом шефа, наш горе-исполнитель узнал о том, какой переполох случился из-за него вчера в редакции.  Поздно вечером, когда почти сверстали газету, в секретариате обнаружили, что на «передовице» осталось пустое место, выделенное для информации с пресс-конференции. Схватились за голову, пошли будить нетрезвого начальника отдела информации, который только тут вспомнил, зачем остался допоздна на телефоне.  В 11 - м часу ночи нашли какую-то курьезную фотографию и поместили  ее в газете.

На этом наша история неисполнения распоряжения заканчивается.  Как видите, задание редакции выполнено  не было. 

Кто-то, кто внимательно прочел эту историю, меня может поправить: «мол, подождите, задание было выполнено, корреспондент позвонил в назначенный час, как его и просили. И  информацию не передал только потому, что его собственный начальник отменил его. Зато он постарался, работал полночи и принес материал утром…»

Для тех, кто так считает, будет интересным мнение известного консультанта по управлению Дмитрия Димитриева: задача, выполненная не точно, выполненная наполовину или с нарушением поставленных сроков, - это  не только бесполезно потраченные время и усилия исполнителя, но и чаще всего - латентные, а иногда и явно причиненные убытки компании.

 

Итак, вы прочли реальную историю неисполнения. За каждой такой историей следует продолжение. Назовем его «историей разбора полетов». Я бы предпочла  придать ей другой, более позитивный смысл и назвала б ее «историей принятия конструктивных решений», но в жизни не всегда так получается. К сожалению, у руководителей порой не хватает управленческого мастерства, да и выдержки («Доведут меня эти сотрудники!»), чтобы поработать с провинившимся сотрудником так, чтобы тот:

а.  действительно, осознал свою вину;

в. на самом деле понял и оценил сам последствия своих действий;

с. после разговора с шефом захотел впредь всегда делать порученную работу качественно, в полном объеме и точно в срок.

 

Разбор полетов

 

 Давайте  снова вернемся в коридоры этой организации и посмотрим, как  эту историю неисполнения «увидел» утром босс. Иными словами, как прошел «разбор полетов»? Что было предпринято руководителем для того, чтобы больше такое никогда не повторялось, а все распоряжения выполнялись четко?

 

Как вы помните, задание сотруднику формулировал линейный руководитель – начальник отдела информации. А утром журналиста вызвал к себе главный редактор и генеральный директор издания в одном лице. Как оказалось, часом раньше он уже вызывал к себе начальника отдела информации, который до того перепугался, что всю вину  свалил на своего подчиненного. Он наотрез отказался признаваться, что был пьян. Сообщил, что сотрудник не позвонил в редакцию в назначенный час, а если и звонил, то ему ничего не передавали и он, по - крайней мере, не помнит, чтобы передавали (тут он не лгал, он был в таком состоянии, что, на самом деле, не помнил).

Своему линейному руководителю генеральный директор доверял больше, чем рядовому сотруднику, он сделал свои выводы и решил, что информация, полученная от линейного руководителя, объективна и исчерпывает ситуацию. Поэтому недовольный и соответствующе подготовленный предыдущим разговором с ним (а может быть, и звонками учредителей с утра, мол, вы что там, «с ума посходили, такое событие пропустили?!»)  он вызвал к себе виновника (я честно говоря, в такой ситуации, не знаю, зачем?!)

Когда сотрудник вошел в кабинет, он стал выговаривать общеизвестные лозунги: «Так нельзя поступать!», «Такое поведение безответственно, недопустимо!», «Это  безобразие!» «Вы не выполнили задание!» Практически не давая подчиненному вставить слово, шеф выговорился и первым закончил разговор: «Чтобы больше такое не повторялось!» И коротко добавил: «Идите!»

Сотрудник хотел оправдаться, но вышло это как-то по-детски, виновато, парень что-то лепетал на тему, что, мол, я звонил ровно в 20.00, когда начальник обещал быть на проводе и готов был передать информацию. Но оправдания с позиции «жертвы» директора только разозлили, он оборвал эту речь, сказав: «Хватит валить с больной головы на здоровую».

Дело так и закончилось. Ничем. Никаких конструктивных решений принято не было.  «Главный» «прокричался» и успокоился. Но успокоило ли это организацию, которую он возглавлял?

Давайте посмотрим.

Главный редактор с тех пор стал недолюбливать этого сотрудника, начал  считать  того человеком, на которого нельзя положиться и после этого случая еще не раз вызывал его к себе «на ковер».

Не успокоился на этом и начальник отдела информации: обрадовавшись, что вышел «сухим из воды», он быстро понял, что этот подчиненный вышел из доверия у шефа и теперь на него можно валить  все свои огрехи в работе (не поэтому ли его подчиненный то и дело потом оказывался на «ковре» у главного?)  Этот начальник еще не раз подставил не только  этого сотрудника, но заодно и некоторых других своих коллег. При этом в глазах директора он начал выглядеть человеком, который пытается «навести порядок в этом всеобщем бардаке».

Как сказался разбор полетов на коллективе? Те, кто видели начальника пьяным, заговорили о несправедливости. Другие утверждали, что как бы там ни было, а задание нужно было выполнить и это долг журналиста. Хуже того, коллектив начало лихорадить позже, когда начались новые вызовы сотрудника к редактору, сотрудники разбились на две команды,  и каждая азартно болела за «своего игрока», пока, наконец, наш подчиненный  не уволился.

Как видим, никому такой разбор полетов пользы не принес. Если оставить в покое индивидуальные особенности характеров этих служащих, как то злопамятность и предвзятость главного редактора, непорядочность начальника отдела информации, поведение «жертвы», демонстрируемое рядовым сотрудником и прочее…  Давайте попробуем сейчас создать сценарий более конструктивного поведения руководителя. Но прежде, чем мы начнем это делать, разберемся, все-таки, в том, кто виноват? Процедуру поиска виновных часто называют «поиском ведьм».

 

Итак, проверьте себя. Выберите правильный ответ из ниже следующих тезисов и ответьте на вопрос «Кто виноват в неисполнении распоряжения?»

А. сотрудник

В. начальник отдела информации

С. директор

 

Качественный анализ и принятие решений в ситуации неисполнения

 

Итак, теперь директор вы. По случаю неисполнения вашего распоряжения вы вызываете к себе сотрудника. Для начала вы должны пояснить сотруднику причину приглашения в свой кабинет, ввести его, так сказать, в курс дела. Сделать это можно по-разному.

Первый вариант мы с вами только что обсудили, назовем его коротко: «Мать твою, да как ты мог?» и пока забудем про него. Во-первых, он привел к тому, что босс разрешил начальнику отдела снять с себя всю ответственность (а по ходу, так и не узнав об том, поощрил пьянство на рабочем месте). Во-вторых, если вы обратили внимание, босс общался с сотрудником в форме монолога, а мы с вами говорим об установлении диалога. Вам когда-нибудь читали нотации? Помните, «А Васька слушает да ест»?

Продолжаем. Ввести сотрудника в курс дела можно следующим образом: в спокойной манере передать факты. При этом передать нужно именно факты, а не свое мнение о них и тем более, не свою оценку ситуации.  Даже, если таковые у вас уже есть. А кстати, почему, если руководитель сделал свои выводы и решил заранее, что знает причину неисполнения лучше самого сотрудника, на практике, этого не достаточно, чтобы скорректировать деловое поведение подчиненного на будущее?

 Потому что все эти выводы сделали лично вы, значит, вы и будете в этой компании лучшим исполнителем своих распоряжений. Простите, а вам, что было необходимо? Чтобы решения исполнял подчиненный?  Тогда и выводы он должен сделать сам. Вы говорите, что вы руководитель? Вот и руководите, управляйте и направляйте беседу с сотрудником в нужное русло. Задача руководителя в ситуации разбора причин неисполнения –  управлять ходом разговора так, чтобы сотрудник не только сделал все выводы сам, но и сделал правильные для компании выводы.

Некоторые директора мне на это ответят: «Вот я вывешу приказ о строгом выговоре, он у меня выводы и сделает». Многие увлекающиеся   написанием приказов руководители впоследствии удивляются тому, что они, эти приказы, как-то странно действуют на людей. Вы хотите, чтобы сотрудник прочел приказ и тут же начал хорошо работать, а он вместо этого часа два или три (а то и несколько дней) муссирует вопрос «справедливости» со своими коллегами. Проблема в том, что руководитель этим неформальным процессом не управляет. Хотя бы потому, что не видит этого процесса,  в его кабинет ведь люди с этим сразу не придут. Вполне хватает «курилки», и, кстати, рабочих кабинетов, где в ваше отсутствие, побросав дела, люди вынуждены успокаивать попавших вам под горячую руку бедолаг. Опасность таких «заочных» приказов (приказов, вывешенных на стену без корректирующей беседы с неисполнителем) также в том, что руководители не до конца знают, кого они коснулись, на самом деле, каким образом воздействовали на повышение исполнительности остальной части коллектива.

Все знают, что приказ – это документ, утверждающий, что решение принято, обсуждению не принадлежит, его исполнение - обязательно. Тут как в армии. Только «встать» или «лечь», иного не дано. Именно поэтому в ситуации неисполнения распоряжений изданный и вывешенный на доску объявлений приказ без предварительной корректирующей беседы с сотрудником эффективен только тогда, когда еще на этапе постановки задач вы предупредили его о том, какие меры будут приняты в случае невыполнения.  В  нем должны быть описаны (не много ни мало) только те меры, которые были вами озвучены. Так, например, если вы пообещали подчиненному, что лишите его премии, то лучше так и написать. Даже если пришедшая вам в голову экспромтом идея -  «Лишить льгот на транспорт…» или «урезать представительские расходы», - по вашему мнению, гениальнее…  Издание в точности такого приказа, какой вы обещали, для сотрудника означает, что вы держите свое слово и соблюдаете договоренности, достигнутые с  ним. Тогда как изменение меры наказания свидетельствует о непоследовательности руководителя. А не за то же ли самое вы хотели наказать,  обещавшего исполнить ваше распоряжение, но не исполнившего его сотрудника? Вот и выходит, что вы накажете сотрудника, продемонстрировав ему свою непоследовательность. Резонным будет вопрос подчиненного: «За что?»

Последовательность – один  из важнейших принципов руководства,  и особенно, когда вы требуете качественного исполнения ваших заданий и решений.

Итак, разобравшись с приказом по принципу «не глядя», пойдем дальше. Вспомним, что в нашем кабинете сейчас находится сотрудник, не выполнивший поставленную задачу. Мы сообщили ему об этом факте без эмоций, а именно так:

«Ваня (о том, почему нужно называть людей по имени написали до меня), вчера (когда?) в 11 часов вечера (во сколько?) дежурный редактор (кто?) обнаружил,  что на главной полосе номера осталось пустое место (что?). Здесь планировалось разместить материал с пресс-конференции (таких-то) политиков (конкретики), который тебе (кому?) было поручено начальником отдела информации (кем?) срочно, сразу после окончании конференции  (на сколько оперативно или важно?)  передать по телефону (что именно и как именно сделать?). Информацию эту редакция не получила (какой именно результат не достигнут?) Что скажешь? (объективный запрос информации, в отличие от вопросов: «Почему не сделал?» «Что за безобразие?» «Как такое вообще возможно?)

Закончив с констатацией фактов, предоставим слово сотруднику. Согласитесь, что даже в суде обвиняемым дают слово в свою защиту?  Правда, если у подозреваемого есть адвокат, то сотрудникам приходится выкручиваться самостоятельно, и не все умеют это делать. Например, рядовой сотрудник редакции делал это так, что навлек на себя еще больший гнев шефа. Он оправдывался с позиции обиженного ребенка. Объяснения в таком тоне могут ввести в заблуждение начальника, мол, «раз оправдывается, значит, виноват». А если взглянуть на ситуацию с другой стороны? Когда на человека кричат, что хочется сделать в ответ? Или накричать, поставить человека на место по принципу «Дурак, сам дурак» (а с начальником в это не сыграешь), или наоборот, человек смущается, не замечает, как начинает оправдываться и выходит, что смотрит он вас теперь с позиции «снизу вверх», мол, не виноват я… Ни первая, ни вторая позиции не позволяют добиться положительных изменений в управлении сотрудниками.

Фразы, начинающиеся со слова «Ты»:  «Ты не прав»,  «Ты не позвонил», «Ты не выполнил задания», «Ты должен был», «Ты лентяй», …  тоже звучат как обвинения, затрагивают личность, приводят к тому, что человек реагирует эмоционально, а не мыслит аналитически. Поэтому давайте оставим наших сотрудников в этом смысле в покое! Всегда можно сказать то же самое другими словами, выбирая вместо обвинений критику. Для это скажем мысленно личности человека – «Да», а вот тому, как он справился с делом -  «нет». На практике этот принцип реализуется следующим образом. Мы говорим: «Я знаю тебя как самого лучшего журналиста, с чем связано, что информация не была сдана вовремя?»

  Было бы здорово, если б иногда руководители думали: «Мой подчиненный оправдывается, значит,  я поставил его в такую ситуацию».

 

Итак, проверьте правильность вашего ответа на тест «Кто виноват в неисполнении распоряжения?»

Если вы выбрали пункт А,  для вас важно быть внимательным к тому, что мы называем сопутствующими и промежуточными результатами, достигаемыми сотрудниками и компанией в процессе выполнения работ. Научиться четко различать их от главного, конечного результата.

Если вы выбрали пункт Б, для вас в принятии решений в бизнесе важен контроль собственных эмоций. Стремясь наказать «зло» (выпивающего на рабочем месте начальника), вы не заметили, что сняли ответственность с рядового сотрудника, который удовлетворился переданным кем-то третьим (неизвестно кем, кстати, может быть, это была уборщица, которая случайно проходила мимо и подняла трубку) ответом. Вспомните, задание было важным настолько, что начальник сказал, что останется в редакции допоздна…

Если вы выбрали пункт С, значит,  вы не только внимательно прочитали предыдущие главы, но и сделали полезные выводы. Управление сотрудниками с позиции «Я начальник, ты дурак» хорошо подходит для создания коллектива бездумных исполнителей, а для решения многих задач в бизнесе просто не подходит. Среди выбравших этот пункт, могут оказаться читатели – руководители. Не будьте так самокритичны. Обвиняя во всем себя, вы принимаете на себя гипер - ответственность, а это значит, что можете не спрашивать с других даже в ситуациях, когда есть за что спросить.

Наконец, правильно ответили те, кто выбрали все три пункта одновременно. Виноваты все трое служащих, потому что каждый отвечает за результат в пределах своей ответственности.

 


Повышение ответственности ваших сотрудников

(продолжение следует)

 

Вы можете приобрести эту книгу, оформив заказ на нашем сайте.

 

                                   

Версия для печати


Оформить заявку

ПОДПИСАТЬСЯ
на рассылку:

Подписаться